Guvernul federal a înfiinţat, în 1969, un Centre d’apprentissage interculturel, care ţine astăzi de Ministerul canadian de Externe. Centrul asigură personalului care urmează să lucreze în ţări străine o “instruire interculturală”, prin intermediul unor baze de date despre toate ţările cu care Canada are relaţii diplomatice. O secţiune aparte a fiecărei baze de date este rezervată contactelor cu locuitorii ţării respective, virtuali colegi şi parteneri în realizarea unor proiecte.
Spre a facilita aceste contacte, sunt expuse două puncte de vedere: unul local, al unui nativ din ţara analizată, şi al doilea canadian, din partea unei persoane care a lucrat sau a călătorit în ţara respectivă şi a dobândit o anume experienţă, demnă de împărtăşit şi altora.
Expunerile ating un mare număr de subiecte: conversaţiile, stilurile de comunicare, codurile vestimentare, punctualitatea, cum să stabileşti relaţii pozitive, cum se gestionează conflictele la locul de muncă, atitudinea localnicilor faţă de religie, clase sociale, egalitatea sexelor şi originea etnică, ce filme, cărţi, feluri de mâncare şi situri web sunt recomandabile, ce stereotipuri pot dăuna bunelor relaţii etc.
Raporturile ierarhice sunt foarte sen-sibile. Se pare că românii sunt ambigui şi vor ca şefii lor să fie, în acelaşi timp, şi democraţi, şi autoritari. Ambiţioşi, le place să se facă remarcaţi în reuniuni şi să-i epateze pe occidentali prin cunoştinţele lor.
Pe de altă parte, şefii sunt autoritari, au multă putere decizională şi-şi controlează strict subalternii. Uneori obţin informaţii despre reacţiile acestora prin proceduri neoficiale, confidenţiale.
Când iau o hotărâre, cel mai important criteriu este interesul personal.
Întrebare: Care sunt calităţile cele mai căutate la un şef/director local? Cum pot cunoaşte felul în care mă percepe personalul din subordine?
Punctul de vedere românesc: Leadershipul, asiduitatea şi deschiderea de spirit sunt bine percepute la şefi. Controlul nu este rău văzut, cu condiţia să fie validat de o comunicare susţinută. Lipsa de experienţă românească este considerată un punct slab. Şefii îşi invită indivi-dual subalternii să mănânce împre- ună./…/ Faptul le permite să obţină in-formaţii. Confidenţialitatea are un sens diferit pentru români.
Punctul de vedere canadian: În mediul meu de muncă, un cadru superior local era respectat în funcţie de nivelul ridicat de studii, de experienţă, de leadershipul său puternic, de forţa sa de muncă şi de simţul dreptăţii. Erau apreciate diferite tipuri de şefi: cei care aveau calificări profesionale solide, cei care erau temuţi şi respectaţi, dar şi cei care nu erau autoritari.
Era la fel pentru şefii străini. Se impunea totuşi ca străinii să fie foarte buni în munca lor, altminteri ei se confruntau cu criticile colegilor sau subalternilor lor români. Trebuie să înţelegem că românii au nevoie de posturi de conducere şi ei nu văd de ce postul dumneavoastră nu ar fi ocupat de unul de-al lor dacă nu demonstraţi că aveţi o expertiză superioară.
Întrebare: Cum sunt luate hotărârile la locul de muncă? Este bine să-mi consult superiorul direct ca să obţin un răspuns sau o reacţie?
Punctul de vedere românesc: Instituţiile din România continuă tradiţia totalitară şi sunt încă extrem de centralizate. Directorii şi şefii dispun de o mare putere decizională şi se implică în controlul direct. Relaţiie neoficiale au un rol important în circulaţia informaţiilor, a ideilor şi în luarea hotărârilor. Românii vorbesc mult şi în reuniuni respectă puţin ordinea de zi. Hotărârile sunt luate în funcţie de context, de influenţele momentului şi, mai ales, în funcţie de interesele personale. Există puţine proceduri riguroase de luare a hotărârilor.
Punctul de vedere canadian: Am lucrat într-un organism internaţional alături de români şi de occidentali. Stilul de conducere era occidental în ceea ce priveşte luarea hotărârilor şi generarea ideilor. Românii se simţeau în largul lor să-şi prezinte ideile şi să le discute în timpul reuniunilor. De fapt, ei încercau cu aviditate să preia conducerea şi să-şi etaleze cunoştinţele locale superioare. Păreau fericiţi să-i abordeze pe şefii lor occidentali pentru a obţine o informaţie echivalentă sau răspunsuri la întrebări. Totuşi nu sunt sigur că situaţia era aceeaşi şi pentru colegii români aflaţi sub ordinele şefilor români. Mi s-a părut că anumite stiluri româneşti de conducere (nu toate) erau autoritare.
Era vorba de stiluri de conducere faţă de care colegii mei români erau ambigui. Pe de o parte, ei deplorau absenţa creativităţii şi, pe de alta, când şeful se comporta democratic, aveau tendinţa să nu-l respecte dacă acesta nu acţiona cu prudenţă. Era o adevărată problemă.
